Metarom, une politique QVCT ambitieuse récompensée par le Label Great Place to work
Metarom est spécialisée dans la création, la fabrication et la distribution de solutions aromatiques et de caramels qui s’intègrent dans une très large gamme de produits agroalimentaires. L’entreprise, présente dans neuf pays, concentre la moitié de ses effectifs à Boves en France, soit 170 salariés. Sur les cinq dernières années, elle a doublé son chiffre d’affaires. Sa politique RH ambitieuse, dictée par un important besoin de recruter, a notamment permis d’obtenir le Label Great place to work. Léa Poulain-Bernard, Directrice des ressources humaines de Metarom France, détaille le chemin parcouru et les actions engagées en faveur de la QVCT.
Léa Poulain-Bernard, Directrice des ressources humaines de Metarom France
- Dans quel but avez-vous souhaité obtenir le Label Great place to work ?
Léa Poulain-Bernard - « Le Label Great place to work constitue la reconnaissance de notre démarche plutôt qu’un moyen d’action ou un but en soi. En effet, nous sommes certifiés depuis trois ans, mais auparavant, nous élaborions déjà en interne un questionnaire intitulé Le baromètre du collaborateur. Notre objectif était de questionner nos salariés sur toute une série de thématiques relatives au bien-être au travail. Il s’agissait avant tout d’un outil pour évaluer les nombreuses actions que nous avons engagées. Avec le Label Great place to work, nous nous appuyons désormais sur un organisme extérieur qui conçoit ses questionnaires et impose des exigences élevées en termes de participation et de taux de réponses positives. La démarche gagne en crédibilité et en légitimité.
Nous en ressentons le bénéfice sur les salons ou lors de nos interventions dans les écoles. Nous avons procédé à près de 100 recrutements sur les trois dernières années, et avons pu constater que ce label parle aux candidats les plus jeunes, et inspire véritablement confiance. Même dans les relations commerciales, il a un impact positif auprès des clients. »
- L’évolution de carrière des collaborateurs est un axe majeur de votre politique RH. Pouvez-vous nous détailler les actions que vous avez engagées ?
LPB - « Le développement des collaborateurs et le plaisir d’être en poste constituent le premier des trois axes autour desquels nous avons construit notre politique RH. Nous avons notamment réalisé un effort d’investissement sur la formation et signé un accord de GEPP (Gestion des emplois et des parcours professionnels qui intègre une cartographie des métiers et des compétences des collaborateurs). Ce travail intense réalisé avec la participation des managers donne à chacun les clés des parcours possibles au sein de l’entreprise. Par exemple, il détaille les étapes et les compétences nécessaires pour passer d’opérateur logistique à chef d’équipe. Nous encourageons ces mobilités internes. Nous avons notamment lancé une opération « Vis ma vie » qui consiste à découvrir le poste d’un collègue, découvrir de nouvelles activités et, pourquoi pas, construire un nouveau projet d’évolution professionnelle. Sur les cinq dernières années, nous avons accompagné plus de 50 salariés qui ont changé de service, de périmètre, de métier, ou qui sont devenus managers. »
- Quels sont les deux autres axes prioritaires de votre politique RH ?
LPB - « L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est une priorité. Entre les congés payés et les RTT, les salariés disposent de dix semaines chaque année. Nous sommes ouverts à la flexibilité horaire quand c’est possible ainsi qu’au temps partiel. Notre accélération de croissance a été facilitée par l’ensemble de nos actions menées en faveur de nos équipes. Il y a une implication de toute l’entreprise sur la thématique QVCT, y compris dans la gestion des méthodes de fabrication. Le dernier axe de notre politique RH concerne le partage de la valeur. Nous avons mis en œuvre des accords d’intéressement et de participation, avec des objectifs accessibles et une répartition égalitaire des primes depuis l’opérateur jusqu’au directeur. »
- Quels conseils donneriez-vous à d’autres entreprises qui souhaiteraient engager une politique de QVCT ambitieuse et obtenir le Label Great place to work ?
LPB - « D’abord, il est indispensable que la direction soit pleinement impliquée et que le sujet soit une priorité partagée dans le Comité de direction. C’est la condition sine qua none. Lorsqu’il est question de budget ou de procédés industriels, tout le monde doit tenir compte de la question de la QVCT. Ensuite, les managers doivent être associés aux réflexions et aux projets, afin qu’ils se les approprient et y adhèrent pleinement. Par exemple, quand nous avons élaboré une nouvelle stratégie, ils ont eu deux mois pour la comprendre, la décliner sur leur périmètre, et éventuellement y apporter des ajustements. Enfin, on parle souvent d’attractivité, mais la question de la fidélisation doit être prise en compte en premier lieu. Il faut que la réalité colle à l’image qu’on propose. Certains de nos projets comme la cartographie des métiers nous ont pris des années pour être totalement ficelés. Nous avons attendu d’être solides avant de communiquer. Car vendre du rêve, c’est aussi prendre le risque de décevoir. Et c’est finalement contreproductif. »
